“1998、1999这两年很难，销售局面打不开。”童志成很为难，“整个美国商业网络已经形成，根本没法进去。”这件事已经困扰了他很久。“钢琴源自于西方，只有在那里获得成功才是对钢琴质量的真正证明。”但他清楚，“过硬的质量是打入海外市场必要条件，但不是充分条件。”
1992年，51岁的童志成出任广州珠江钢琴工业公司（Rearl River，后更名为珠江钢琴集团，以下简称“珠江钢琴”）总经理，他提出“以质量求生存、促发展”的发展战略。珠江钢琴引进了新设备、聘请了国外专家，还与日本雅马哈公司成立了合资企业，公司进入快速增长期。到1998年，珠江钢琴的产量、销售收入、利润、出口创汇等各项经济技术指标，分别比1992年增长了187%、439%、465%和90%。那时，珠江钢琴成为中国最大、世界第二的钢琴生产企业，也是中国乐器制造行业的领导者。
制造问题解决了，童志成开始思考怎样打入海外市场。最初，他希望把价格相对低廉的产品出口到美国——这里是全球最大的钢琴市场。结果，“中国制造”概念并不适用于钢琴这种商品。这番尝试后，童志成转变思路，决定借用美国人才、采用美国的交易方式，拉近与美国经销商的距离，以本土化的姿态进入美国市场。很快，“Rearl River”钢琴出现在美国1100多家钢琴零售店，遍布美国52个州。在美国市场成功突围的经验，激发童志成致力于将珠江钢琴打造为一家全球运营公司，而不再是一家出口制造型企业。在1999年，公司收购了欧洲十大钢琴品牌之一——德国“里特米勒”（Ritmuller），借助其国际一流的技术、人才和品牌等资源，珠江钢琴进入了欧洲市场。
现在，珠江钢琴是全球最大钢琴制造商。依靠全球资源整合策略打造的“珠江”、“里特米勒”、“恺撒堡”三大核心品牌，产品覆盖了不同消费层次的目标市场。公司销售网络辐射100多个国家和地区，全球市场占有率超过15%。
本案例分析了珠江钢琴集团从出口制造型企业向全球运营型公司的转型战略。我们重点考察了公司如何利用低成本制造和中国市场优势，整合全球资源，步步为营，从而成为一家富有全球市场竞争力和运营拓展能力的企业。
世界钢琴市场
钢琴诞生于17世纪末的欧洲，是源自西洋古典音乐中的一种键盘乐器，被众多音乐家尊称为“乐器之王”。钢琴通常由键盘、击弦机、琴槌、制音器、琴弦和踏板等部件组成，体积较大、内部结构复杂。
到18世纪末时，钢琴已经成为欧美国家最主要的家庭键盘乐器。欧洲和美国的钢琴制造历史比较悠久，拥有领先的钢琴制造技术，多采用手工的方式小批量生产甚至纯手工打造，主要提供高端或顶级钢琴产品，诞生了许多例如蓓森朵芙（Bosendorfer）、博兰斯勒（Blüthner）、施坦威（Steinway & Sons）等国际品牌。
到20世纪上半叶，美国曾是世界主要钢琴生产国，最高年产量达到10万架，这得益于其国内消费市场的快速增长。二战后，日本钢琴制造业迅速崛起，到20世纪70年代，年产量达到30万架。雅马哈公司（YAMAHA）是最具代表性的日本钢琴制造商，最高年产量曾达到33万架。雅马哈钢琴的特点在于：在材料和工艺方面进行创新，采用自动化设备生产，能够大规模制造各种类型钢琴产品，且售价相对低廉。韩国厂商很快复制了日本厂商的生产模式，并以更低廉的价格向全球市场推出优质钢琴产品。
由于受到经济波动和国内市场饱和影响，日、韩钢琴制造业在20世纪90年代走入衰退，日本厂商年产量降到10万架以下。欧美、日韩等钢琴制造商开始向中国转移制造业务，自身或专注于技术服务，或专注于品牌与渠道。到2002年，中国钢琴制造业年产量达到29万架，约占全球总产量40%（共计75万架）。目前，全球仍有20多个国家生产钢琴，如中国、日本、德国、美国、意大利、奥地利、英国、俄罗斯、捷克、韩国、印尼等。
一直以来，欧美市场消费能力较强，消费者鉴赏能力也较高，是钢琴产品的主要消费市场。在新兴市场中，中国、印度、巴西和俄罗斯等国家居民购买力水平提高较快，对文化生活品需求的增加，使“金砖四国”成为增强潜能巨大的钢琴产品消费市场。
以全球应对全球
珠江钢琴的前身是成立于1956年的广州钢琴厂。在1983年，公司采用“以进养出”方法，率先在广州工业系统内以分期支付租赁费方式，引进国外先进专业设备和工艺配套设备，产能与工效得到了大幅提升。到1987年，珠江钢琴产销量跃居中国首位，市场占有率达到30%。
在1985年年初，珠江钢琴取得了自营进出口权，作为中国唯一厂商亮相美国“国际乐器展销会”（NAMM Show）。9平方米展台几乎无人问津，偶尔有人坐下来弹奏一下，也是一声不响地离开了。这次参展刺痛了公司管理者，童志成说，“这使我们清楚地知道了自己与国外的差距，知道自己该怎样做。”
公司管理层认知到，如果钢琴的质量不行，很难得到国际客户认可。但在改进制造技术能力方面，却不打算采用“自主创新”的方式。他们认为，钢琴在欧洲发展已有400多年历史，如果靠自己的努力，短时间内很难与其竞争。
欧美技术
从1987年开始，珠江钢琴开始聘请外籍顾问，以提高公司技术人员与工人对钢琴制造工艺和技术的认知度。这些顾问都是欧美顶级设计大师，他们在中国的花销每人每天超过了2万元。“我们是勒紧裤带干。” 童志成回忆说。
查理斯•科雷（Charles Corey）曾是美国乌利兹钢琴厂厂长。在1987年，他成为珠江钢琴第一位引进的技术顾问，他有“钢琴质量控制专家”之称。科雷每年从美国到珠江钢琴公司2次，工作重点是深入生产现场，和技术、工艺、质检等部门了解情况，发现问题并提出改进意见。在托雷的帮助下，珠江钢琴较好地解决了钢琴的音准不够稳定（跑音）、音板（共鸣板）和琴键受温差及干湿度影响易爆裂和变形、击弦机（琴胆）灵敏度不高等问题，使“珠江”牌钢琴的声学品质、弹奏性能等有了明显提高，整体质量接近国际同档钢琴水平。
珠江钢琴还聘请了德国人洛塔尔•托马（Lothar Thomma）担任技术顾问，他是世界著名的钢琴制造大师。在托马指导下，珠江钢琴设计生产了UP108T、UP118T、UP130T等多个型号产品，成为公司开拓和占领国外市场的核心产品。在2007年，托马带领研发的高档专业钢琴品牌“珠江•恺撒堡”2个系列9款钢琴，迈入了国际中高档钢琴的行列。
为了能够制造出适应美国市场的钢琴，珠江钢琴聘请了美国著名钢琴制造工艺专家大卫•坎贝尔（David Campbell）先生，他有50多年钢琴设计经验，曾任施坦威（纽约）钢琴公司的技术主管。根据美国东部地区气候特点，坎贝尔和珠江钢琴技术人员一起改善了键架变形的问题，为珠江钢琴进军美国市场提供了可靠的保障。坎贝尔还指导改进了卧式钢琴的装配工艺，大大降低了工人的劳动强度，提高了生产效率以及加工精度。
日本制造
在1992年，珠江钢琴年产量达到2.4万架，但产品质量并不稳定。童志成出任公司总经理，他决定采用自动化生产模式以获得稳定品质。他还认为，质量改善还不足以使珠江钢琴能够得到欧美消费者认可，因为钢琴历来就是欧洲乐器。要在竞争者取胜，中国厂商制造的钢琴就需要有一个明确的市场定位。自动化生产模式让日本钢琴制造商能够以价格优势占领中低端消费市场，并能够向市场及时提供更多质优产品。
在1992－2002年间，珠江钢琴先后投资5亿多元，购置了2000多台专用设备，进行了5期大规模技术改造，完善了新的音板、背架和总装配生产线，成为拥有年产钢琴10万架生产能力的现代化企业。在先进自动化生产设备时，童志成强调需要有先进的运作和管理水平，这方面要虚心向日本企业学习。
在1995年，日本雅马哈公司经过两年的市场考察，主动联系珠江钢琴希望建立合资公司。童志成认为这是一个利用学习日本企业管理方式的好机会。在1995年，广州雅马哈珠江钢琴有限责任公司成立，生产“雅马哈•珠江”品牌钢琴。期间，雅马哈公司钢琴设计专家野崎欣还帮助珠江钢琴提升了卧式钢琴的制造水平。
整合全球资源
到1998年，珠江钢琴的产量、销售收入、利润、出口创汇等各项经济技术指标，分别比1992年增长了187%、439%、465%和90%。那时，珠江钢琴成为中国最大、世界第二的钢琴生产企业，也是中国乐器制造行业的领导者。这种成就不足以实现童志成的事业目标，他一直坚定地认为，钢琴源自于西方，只有在那里获得成功才是对钢琴质量的真正证明。
珠江钢琴选择全球最大钢琴消费市场美国市场作为海外销售的突破口，这里竞争同样激烈。美国消费者很难将珠江钢琴与日韩厂商的产品比肩看待，用自己的销售人员和国内销售方法，珠江钢琴市场拓展步履维艰。这番尝试后，童志成转变了思路，整合全球资源，使珠江钢琴从一家出口制造型企业转变为全球运营公司。
美国人才
在美国市场的策略转变是：借用美国人才、采用美国的交易方式，拉近与美国经销商的距离，以本土化的姿态进入美国市场。还有，凭借